安微快3口诀

文章来源:中国科学技术大学    发布时间: 2019-04-20 03:32  【字号:      】

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  原标題:[經觀頭條]娃哈哈帝國的交班:“國王”宗慶後首提退休計劃

  經濟觀察報 記者 蘇小張

    一

  “國王”來了。

  宗慶後穿一雙黑色布鞋,健步如飛,陪同的工作人員需要小跑跟上。會展内人潮立刻向他聚攏,他的火爆程度不亞于當紅的娛樂明星。盡管他已經75歲了,一手打造的娃哈哈帝國的年齡都可能比那些年輕人要大。

  他在會展中心的兩個展位前巡查,并和那裡的工作人員合影,一個展位上推出了“蔓越莓果蔬片壓片糖果”,另一個是取名叫“悠簡”的減肥奶昔飲品。展位被布置成粉紅色的背景,上面寫着“娃哈哈32年,飲食新革命”。這是這家靠飲用水、營養快線、爽歪歪等産品打下江山的新宣言。

  他是這個飲料帝國的“國王”。

  十五分鐘後,“國王”對經濟觀察報說,“我想我應該是準備退居二線了。”

  這是宗慶後第一次表達他的退休計劃。

  他是中國目前仍在一線掌控公司的少數幾位商業教父之一,個性鮮明,30年堅持不上市,從不貸款、從不借錢。内部人評價他說“掌控欲極強,甚至有點霸道”;外部人稱他為“杭鐵頭”。這是浙商裡形容一個人倔強硬氣,鐵血不服輸的詞。

  他已經開始行動。接受經濟觀察報的采訪兩天前,娃哈哈發生高管變更,跟随宗慶後20多年的張宏輝卸任總經理一職,蔡雷接任經理;黃敏珍退出董事行列。作為補充,蔡雷加入高管團隊,擔任經理;蔣麗潔擔任董事。目前該公司的5名管理層主要成員為董事長宗慶後、董事蔣麗潔和吳建林、及監事郭虹、經理蔡雷。

  不是宗馥莉。

  宗慶後說,“讓她自由發展吧,她願意幹什麼就讓她幹什麼。”

  不是完全退休。

  宗慶後說,“全部退休可能也不太現實。習慣了之後一下子什麼都不做了,也會出問題。我想後面我要退居二線。讓他們在前面幹,我在後面看着,要是出點偏差,糾糾偏。”

  不是向電商低頭。

  宗慶後說,“我的聯銷體制我認為還是可以的。因為我們的産品,份量重,總價值低,電商也不太好做,主要還是通過傳統的銷售。我想實體零售還有發展期的,我想不可能所有的消費每天靠着手機點點就什麼都有的。電商和社交零售是直接到消費者的,我們渠道是到零售店。所以電商是更進一步方便消費者。”

  但他願意擁抱電商,他将這視為娃哈哈渠道的一部分。飲料行業是一個典型的靠營銷驅動的行業,快速變化的人群口味,快速變化的營銷模式,需要娃哈哈更快地進行産品疊代,也需要更靈活應變的渠道體系。

  二

  靠飲用水,營養快線、爽歪歪打天下的時代過去了。

  爆款、大單品,對于所有食品飲料企業來說都已可望不可及。行業内幾乎所有頭部企業都在通過新品戰略尋找市場機遇。雀巢全球每年會推出1500個産品,且将上新速度提高至幾個月甚至幾周就完成新品上市。一個飲料企業人士說,“常年在全世界找靈感。”

  2018年12月底,娃哈哈一口氣對外發布了10餘款新品,橫跨奶類、水類、茶飲類、粥類和果凍,再加上4月11日的減肥食品,娃哈哈的産品矩陣正不斷擴容。

  娃哈哈對于新品有着迫切的需求,以彌補老牌産品的市場衰微。打開娃哈哈的官網産品列表,擺在C位的是營養快線、娃哈哈純淨水和爽歪歪三款産品,而這三款大單品貢獻了娃哈哈收入的半壁江山。2004年上市的營養快線是娃哈哈多年主力,根據公開資料,2013年該産品的收入超過200億元。一款單品暢銷十餘年,這在産品快速疊代的今天都是個神話。

  營養快線沒能對味90後、00後,2016年營養快線的收入已經下滑至百億線之内,同樣的變化也出現在娃哈哈純淨水、爽歪歪身上。大單品的收入下滑也使得娃哈哈業績式微。

  娃哈哈帝國的鼎盛出現在2013年,當年娃哈哈實現783億的收入,宗慶後本人也登上中國首富的位置。但此後娃哈哈還是連年走低,及至2017年已滑至500億關口。

  宗慶後曾總結稱,産品老化和創新不足,爆品的優勢沒能延續;而新品的研發則沒有規劃,沒能準确把脈市場變化。

  4月11日,宗慶後又這樣總結帝國的下滑:“三聚氰胺事件出來後,對整個食品市場都還是有影響的,對娃哈哈影響不是很大。但是2015年網絡謠言對我們影響很大。有人在網上造謠說,營養快線、爽歪歪,喝了得白血病、軟骨病感染肉毒杆菌,肉毒杆菌是要死人的,等等。傳播1.7億次。那個時候互聯網是很瘋狂的。所以營養快線、爽歪歪受這個的影響。當時我們營養快線一年銷量5億箱,銷售收入200多個億;爽歪歪銷量是2億多箱,銷售收入100多個億。光這兩個産品就300多個億。”

  三

  他的反思依然帶着“杭鐵頭”的自信。“盡管我們受到影響,但我感覺我們品牌做的還是可以的。換個企業,它就倒閉掉了。”“所以可以說,娃哈哈在品牌上還是下了功夫的。現在互聯網管起來了,謠言肯定是要依法處理的。所以現在環境在慢慢好起來,我們也在慢慢恢複競争。”

  他對他一手打造的聯銷體模式極度自信。就算是電商新零售勢如破竹的今天,就算願意嘗試新打法,宗慶後依然相信聯銷體模式依然是娃哈哈的獨門絕技。“實體零售還有發展期,消費者總要去體驗生活,總要去逛逛商場,你看現在餐飲生意就很好,他也不可能僅靠着手機就解決一切的,我認為也不現實。”

  聯銷體模式的關鍵在于對經銷商的掌控。宗慶後通過這一模式,搭建了娃哈哈和經銷商的一種新型契約關系。

  它的具體結構是:娃哈哈總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商,每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈,由娃哈哈支付當地銀行的利息,在每次提貨前結清上一次的費用,特約一級批發商在自己的區内發展特約二級批發商和二級批發商,以此一級一級的分支制度管理。

  這樣的結構讓娃哈哈有了充分的流動資金,這也是宗慶後從來不為錢發愁的背後原因。其次,通過聯銷體,娃哈哈不直接掌控終端,大大降低了銷售成本。更關鍵的是,聯銷體綁定了經銷商,鎖定了渠道,使得娃哈哈的産品可以快速鋪貨。

  聯銷體對經銷商的帶動有多強?據說,早年間,一位東北的經銷商在娃哈哈的一次會議上說,發現其實冰淇淋化了也挺好喝的。這款“化了的冰淇淋”後來被取名叫“營養快線”。但對舊有渠道和單品的過分依賴,也讓外界形成了對娃哈哈“老齡化”的印象。

  四

  他願意為娃哈哈作出改變,接受新物種。

  早年間,外界傳言,宗慶後看不上電商,和馬雲有矛盾。4月11日,他對經濟觀察報說,“這個說法是不對的。我跟馬雲有什麼矛盾?!他當時做電商時,天天都在說颠覆,我說你要颠覆誰嗎?你把人家颠覆掉了,你自己也就死掉了。”

  “我是不贊成電商低價賣假冒僞劣品。這種電商不好。電商應該給消費者提供便利,應該通過電商把農民的農産品賣到消費者手中去,這真是利國利民的好事情。”“電商法出來後,對于電商的規範經營也是有好處的。當然電商現在也有問題,它的配送也是有問題的。所以線上線下的結合,是行業的機會,是未來發展的方向。”

  宗慶後承認,很多東西都變了。“這麼多年,環境變了,消費者觀念也變了,消費者的習慣,消費的渠道也都在變。所以我不斷地尋找營銷模式。我們現在在和很多社交零售進行戰略合作。我們考察新的社交,也是想找到新的營銷渠道。”

  宗慶後期待,未來娃哈哈的線下渠道銷售和線上渠道能持平。

  4月11日,宗慶後來到在義烏舉辦的全球創業者大會暨社交電商新零售國際峰會現場,罕見地親自為一款叫“悠簡”的新飲品站台。

  這款産品的幕後團隊說,産品配方中,藜麥米、圓苞車前子殼等幾種核心成分是宗慶後親自指定的。宗慶後甚者親自選定了飲品的口感。堅定信賴實體渠道的他還接受了産品營銷團隊社交零售的實驗。

  幕後團隊社交零售的方式與娃哈哈其他産品的運作方式也大不相同,他們請來了李金鬥、那威、劉蘭芳的等一批老藝術家試身體驗并站台。

  市場将很快會給出這款新品和新渠道的答案。

  帝國的每一次複興都不是輕易可得。去年年初,娃哈哈重磅推出了一款主打護眼功能的發酵乳産品“天眼晶睛”,宣布進軍社交零售渠道,在營銷上這款新品還聯合合作方共同打造動畫IP,宗慶後也曾為産品親自站台。但是新品上市不久,由于招商政策幾經變化而遭到了代理商的質疑,一時負面纏身,産品聲量高開低走。不過,一位内部人士說,自去年年底以來,這款新産品的市場表現已經通過社交零售變得好起來。

    五

  “誰動了我的營養快線”,2018年11月21日,時隔兩年多,宗慶後罕見的更新了微博,并@了女兒宗馥莉。

  這是他的心結,也是娃哈哈帝國内外被關注的焦點。宗馥莉可能是中國商業界最受關注的二代,也可能是面對外界質疑和壓力最大的二代。

  “國王”萌生“二線”之意後,帝國如何順利地交接班?宗慶後如何完成能讓他放心的傳承?

  2004年,生于1982年的宗馥莉完成海外學業回國,在娃哈哈從平凡崗位做起,2007年開始執掌宏勝飲料集團。據說,宗馥莉一直是按照“接班人”的要求被培養的。

  不過,很快關于父親和女兒有些觀點不合的傳言就流傳開來。

  一位了解娃哈哈的人說,宗馥莉是年輕人,留洋回來,确實有很多想法跟老爺子不太合。後來老爺子把資産劃出來很大一部分,包括研發、市場、生産等等,交給了她,讓她自己去做。結果其實這幾年,宗馥莉基本是沒有做出什麼讓人眼前一亮的成績來。宗馥莉不那麼了解中國特色的市場特點。比如,電商、社交零售,這在國外都是沒有的。

  2016年宗馥莉主導推出了一款以自己名字取名的定制化果蔬汁品牌“Kellyone”,當時宗馥莉接受媒體采訪時表示,為了這個産品計劃投入幾百萬元,招兵買馬,甚至還建造了一個400平方米的中央廚房。不過,Kellyone市場反響平平。

  一位行業觀察者認為,不論結果如何,Kellyone的背後是宗馥莉詩圖解決娃哈哈産品老齡化問題的初衷。

  另有一起失敗的并購或許還能說明宗馥莉的訴求。去年,宗馥莉用其實際控制的恒楓資本(宏勝飲料母公司),以現價30%的折價,即每股0.3565港元,預計花費5.73億港元(約合5.07億元人民币)收購中國糖果已發行股本中的所有股份。這是宗慶後口中堅持不上市的娃哈哈,近些年與資本市場和上市公司最近的一次接觸。

  2018年年底,宗馥莉終于走進了娃哈哈集團,出任品牌公關部部長,負責娃哈哈産品的包裝以及品牌推廣。外界評價,至少娃哈哈的品牌工作迎來了宗馥莉時間,同時期待這位“公主”改變娃哈哈。

  采訪中,提及宗馥莉,宗慶後表達了他對女兒的包容和支持,他說,“讓她自由發展吧,她願意幹什麼就讓她幹什麼。”

  現在,75歲的宗慶後,準備好退居二線。他在背後需要完成娃哈哈這個飲料帝國從産品到渠道再到接班人和公司架構的一系列工程。

  一個内部人說,“娃哈哈是老爺子的一切。”

    六

  “國王”時刻保持着對娃哈哈帝國的強烈自信:“現在我還沒感覺到太大的挑戰,這麼多年我們不斷創新,技術裝備水平都是比較高的,所以我們在國際上也應該是一流的了。”“沒有收購的打算。因為在食品飲料行業當中,我們已經算是還較強的了。渠道我們比較強,産品技術、裝備我們也比較強。收購的企業應該是能夠為企業增加效益才好的。沒用的廠收它做什麼?”

  他承認,自己有點獨裁。“别人說我管的細,獨裁。我是這麼多年習慣了。人是不能閑下來的。我覺得這是中國特色,是民主集中制,但是還要集中。我們現在做流程改造,崗位治理制,分級授權,國家是依法治國,我們企業現在是依法治廠。通過各種規章制度讓企業員工知道應該做什麼,不應該做什麼。慢慢讓他們能夠知道該怎麼經營。”

  他承認,環境變了,持業艱難。“我們那時就是緊缺經濟,所以創業還比較容易。現在是過剩經濟,市場競争很激烈的情況下,創業更難了。”

  他承認,危機四伏。“每天都有危機感。沒有危機感,說不定你哪天就沒有了。所以我們要不斷創新,不斷适應社會營銷環境變化,不斷适應消費者需求的變化。”

  他承認,人畢竟壽命有限。“我這輩子就做成了一件事情,就是建成了一個娃哈哈。我也希望在我有生之年能夠把娃哈哈做的更好,做成一個百年老店。你要成為一個百年老店,就要讓後面的人一起努力。年輕人更有激情,學問也比我們那個時候高,他們有更好的機會。”“國王”開始變了。

  



(责任编辑:钦黎明)

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